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1997/9/9 09:27 POLO著作 - 資訊超商 POLO POLO   931  

和傳統菜市場完全不同的經營便是超級市場了,他的演變經過了大量使用科技,情報收整分析回饋,更帶動市場秩序重整。

如今它是一個集智慧、精密集體運作、善長利用整體組織力量作戰的系統。

在一個大型賣場,歸屬權於所有投資股東,經營管理是由一群專業人才負責,各個部門販賣專屬領域的產品,服務人則具備該產品的各項知識,大量且集中的採購,收整大量情報分析都能使採購成本降低,縮減庫存時間,販賣有利潤的產品,運用連鎖力量擴大經濟規模後,直接到產地或工廠採購,用更低的價格與傳統市場小販競爭。

這與小販相互廝殺爭奪彼此地盤求生存完全不同,這是第二波與第三波經濟競爭。傳統菜市場和超級市場競爭差別,如同拿手槍步兵對抗擁有飛機衛星的精銳軍隊集團的戰鬥。

美國早期,超級市場只過不像一家什麼都賣的小雜貨店,中間批發代理商也是一樣掌控著資訊擁有生殺大權。

小雜貨店任由批發代理商建議(指示)鋪貨,經五0年代社會經濟澎勃發展,小雜貨店逐漸蛻變成大型百貨公司及超級市場,七0年代微型電腦興起,價格低廉(與當時的大型電腦比較)他們知道利用電腦來處理收銀工作及分析大量交易資料。之前他們得仰賴批發代理商來提供各種資訊。

超級市場在自己掌握大量資訊和分析能力,也擁有更新的管理技術後,弱勢者由超級市場變成批發代理商,批發商需要超市提供資訊來推銷產品。

批發商還得付上架費(擠貨費)才可能將自己產品擺在市場的陳列架上。連送貨時間延誤或是包裝印刷暇疵,批發商都得支付額外管理費用甚至是罰款。超級市場還威脅要向工廠直接訂貨,由於超級市場掌握大量資訊和分析資料,工廠反而需要這些資訊來生產東西。

剩下的便是消費者本身,他們除了付帳外也產生資訊,為了吸引消費者(取得利益及資訊)因此美國服務業者對客戶需要可以說是『有求必應』、『客戶至上』因為他們瞭解他們的權力來自客戶的需要。

相較之下。國內業者似乎不明其中道理,也不瞭解資訊價值有多重要(掌握資訊即掌握權力),把『滿足客戶需要』只當成是一句口號。

更可悲是國內不少經營資訊大賣場業者似乎都是門外漢,採購的人常視回扣多寡來進貨,企劃人員無堅實賣場經驗又不屑與門市人員溝通,門市人員又缺乏企管知識也不求思考,因此大賣場的獲利遠不及小販商。






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